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干部管理班回顧:干部,活力,一個都不能少!

● 一個企業能否長期有效增長,激勵機制和干部隊伍是至關重要的決定性因素。

● 激勵機制如果沒有導向沖鋒,員工就會“等靠要” ,只關注個人利益;激勵機制如果沒有做到利出一孔,就很難打通部門墻,無法形成合力。

● 干部的精神面貌決定了企業的戰斗力。干部管理機制如果是落后的,粗糙的,沒有經過深度思考和設計的,干部隊伍就沒有活力,很容易讓企業陷入死循環。

9月25-26日,來自43家企業的90位高管齊聚上海,參加了喬諾商學院舉辦的“激發組織活力的干部管理與激勵機制”公開課,經過課前調研,我們發現這些來參加學習的企業,目前在激勵機制和干部管理方面普遍存在以下困境與挑戰:

一:激勵機制失效,組織沒活力,員工士氣低下,不沖鋒不奮斗。

只有銷售部門背負經營目標,經營目標對其他部門無壓力傳導。
獎金方案都是事后分配,而不是事前生成,沒有牽引把“蛋糕”做大。
績效考核只關注財務成果(當期多打糧食),沒有牽引戰略目標(增加土地肥力)。
公司業績增長,支付給員工的薪酬包增速大于業績增速,但人效不增長,人均薪酬增長慢,員工抱怨多。
銷售人員采用提成制,只做提成相關的工作,銷售鐵軍變雇傭軍。
為了牽引增長,獎金只考核增量,但業務反而沒有增長。

二:干部隊伍沒血性、不擔當、不挑戰、沒能力...

官多兵少,當官后丟了技術,不接地氣,高高在上。
干部能力不夠,一將無能累死三軍,部門低績效。
刻舟求劍,用過去的標準來選拔培養未來的干部。
干部板結,山頭林立,能上不能下,調動不了。
干部斷層,沒有干部梯隊,用60后、70后管理90后、00后。
企業快速發展,大量外招、晉升干部后,公司文化面臨稀釋風險。
干部管理沒有總體架構,各項工作碎片化,相互間缺乏聯動。

對準以上問題與挑戰,喬諾商學院對課程內容做了精心設計,由主導華為績效激勵和干部管理機制設計的兩位前高管——華為公司原集團薪酬專家馬老師和華為公司原干部部部長&后備干部系主任胡老師傾力授課,對績效激勵和干部管理機制做了深入淺出的剖析:

第一天,從績效激勵全景展開,學習績效管理的方法和激勵機制的設計。強調戰怎么打就怎么考,將戰略目標與戰略舉措分解到每個組織與個人,實現經營壓力的無依賴傳遞;沿著價值創造鏈條做價值分配,通過工資包機制牽引人效提升,通過獎金包機制牽引業績增長。

第二天從干部管理全景圖展開,學習干部管理體系,如何選拔干部、使用干部、培養干部,從而確保干部又紅又專,干部隊伍召之即來,來之能戰,戰之能勝。

【專家金句】

1、組織績效是對戰略的解碼。各部門的組織績效放到一起,可以看到公司的成長方向、看到公司戰略方向,如果看不出來,戰略就沒落下去!

2、工資包管控本質上不是為了管工資,而是為了實現在業績增長的情況下,人員不顯著增長,提高人效,提高個人薪酬水平。

3、員工怎么會自動自發?就是所有自動自發的行為最后都能被評議。

4、企業平穩的發展要依賴于組織,而不是依賴于個人。要把能力建在組織上,而不是建在個人身上。

5、人力資源的獨立價值定位:人力資本增值,提高人效。

6、HR叫人力資源,HC叫人力資本,人力資源是成本思維,人力資本是投資思維。

7、怎么做好跨文化管理:一是認知,二是尊重,三是協調。

8、不要什么東西都往考核里加,能用一個搞定的就不要用兩個,各個企業準備度不同,一般企業3-5個足夠了。

9、華為對不同干部的能力要求:高層要有決斷力,企業最大的成本,是方向走錯。所以選高級干部一定要選決斷力強的,能把握方向的;中層要有理解力,承上啟下:準確理解公司領導意圖,承外啟內:精準理解前線業務訴求;基層要有執行力:基層要砍掉自己的腦袋,掌握的高層信息少,就不要操老板的心。

10、華為的干部標準:第一看的是業績(篩選條件),業績是必要條件和分水嶺。

 【現場場景】

場景1:華為對個人的績效考評為什么從數據量化走向量化加評議?

馬老師:

1、知識型員工的貢獻很難用算法計算出來,比如組織干部人才,這些通過數據化的指標都算不出來。知識型員工的評估一定要靠人,靠各級干部對下屬的評議。

2、為什么沒有把績效系數化,因為華為希望在個人層面拉大差距。比如一個優秀的得A的工程師,頂5個工程師了吧,如果通過系數化他最多乘個1.2或1.5的系數,再怎么樣也不會給到5倍工資吧。華為是強績效但不系數化。

3、用一個算法就把所有人的考核都算完,這就很難牽引人愿意攻堅克難。

場景2:職能部門怎么考?

馬老師:組織績效要關注戰略支撐點重心放在作戰部門,但職能部門考不考?要考的話,怎么考?

建議大家參考以下做法:

1、職能部門自己先寫KPI,從戰略解碼出來指標,上會給公司領導在大方向看一下就過了,就按這個考,很多數據自己提供,也沒關系。

2、第二個動作,職能部門承擔監管和服務,所有被支持或監管的部門比如(BG、產品線等)對職能部門打分。

3、接下來集體評議,評議后就是評a、b、c,打分不重要,主要是排序。主要讓職能部門看到什么是需要改進的。

場景3:物質和精神,錢和文化價值觀之間的關系?

胡老師:華為所有分錢的東西都體現了核心價值觀。“以客戶為中心”,前端人員拿錢比后端拿錢多,前端升職比后端快。所有HRVP都是從業務選拔出來的,了解客戶的人里提拔出來的。華為的研發總裁必須要求海外經驗、必須要求銷售經驗。“持續艱苦奮斗”,杜絕一勞永逸。文化價值觀講什么沒有用,關鍵有沒有落到分配里面去。

場景4:價值觀的強烈認同。

胡老師:拔河的時候,喊123好還是喊12好,喊啥都行,一起喊就行。價值觀認不認同沒關系,關鍵是踐行。高度認同就變成宗教。

場景5:關于輪崗的好處是什么?

胡老師:輪崗有幾個好處——

1、在公司規模不大的時候,輪崗可以讓干部盡快成長。很多企業說下面沒有干部,沒有干部的本質是什么?沒有責任,沒有機會。有責任、有機會,才有干部成長。當我們說沒有干部的時候,你把應有的責任是不是歸到員工身上了?如果把責任給到他,哪怕開始做得不好,責任牽引能力,在實踐當中、在干的當中他能夠成長。

2. 輪崗是培養干部綜合能力的最關鍵舉措,而且是低成本的。華為公司在國家總經理、一些關鍵崗位上,三年必須要輪崗,有些公司可能兩年就要輪崗,就是讓干部有更多成長的機會,同時,輪崗可以讓團隊處于激活狀態,活力就起來了。干部在一個崗位上超過3年,他就進入舒適區了,他不挑戰了,人就惰怠了。一定要激活他,不斷地給他挑戰,給他機會,他的狀態就不一樣了。

兩天課程結束后,學員們都表示收獲很多,并紛紛對二位專家的專業度和實戰能力點贊。大家還表示,課堂上學到的理念、流程和方法具有很強的實用性,回去以后就可以結合公司的實際情況在工作中應用起來。

不過,不用羨慕他們,喬諾商學院每月都會在深圳或上海舉辦各類公開課、圓桌會和企業家訓戰班,我們熱忱歡迎那些謙虛且上進的企業參加學習,探索企業立體競爭力的構建之道,讓組織能力匹配企業的規模增長。

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2020-10-13 21:12:43)
績效考核暨KPI與BSC實戰訓練營
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