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華為又發“天價”補助,一文看清背后的分錢法則

來源:《規則》

編者按:

近日,有華為員工發帖稱,武漢研究所現場辦公人員每人每天補助2000元(自1月23日始),湖北以外其他地區1000元,海外每天150美元。

消息一出,立時在互聯網世界攪動了一場不小的風浪。網友紛紛留言表示:我酸了,還缺人嗎?好想去!

對于此說法,華為方表示,確實如此,但實際情況是:深入湖北新冠肺炎醫療救治定點醫院和發熱門診等危險區域,進行應急通信工程保障的作戰人員,每人每天2000元,其中包括由華為負責網絡建設、6000萬人“云監工”的火神山醫院項目中的員工。

據一位華為內部人士透露:華為其實有5類艱苦補助費,而眼下湖北地區的狀況符合補助范圍。

當然,華為此次“天價補助事件”也讓華為的員工薪酬、福利和待遇等再次蒙上一層神秘面紗。

本文試圖從價值創造、價值評價和價值分配密不可分的三個方面,解讀華為的獨特價值邏輯體系,為大家揭開華為價值分配(fen qian)的神秘面紗。

招聘到離職,以及員工在公司內部的跨部門橫向流動和上下晉升,華為有一個完整的人力資源體系。

華為人力資源管理的邏輯框架,可以概括為“1核心3價值”,“核心”是以奮斗者為本,“3價值”是價值創造、價值評價和價值分配。

其中,價值評價的核心是公正性,關鍵是評價標準的公正性,以及評價程序的公正性。

依據價值評價的結果給予合理的回報,是價值分配。

價值創造:人有多大膽,地有多大產

華為的價值創造理念是高增長、高壓力。

一些中小企業達到10%~20%的增長就很滿意,但這樣的增長方式是沒有未來的,因為財富貶值的速度太快了。

價值創造中的常見誤區是,根據內部的資源能力和條件定目標,而不是根據外部的市場和機會定目標。

華為定了一個目標,2020年做到1300億美金,接近萬億人民幣。

其實這個目標多多少少是拍腦袋拍出來的,體現的是企業家的追求,當然前提是市場有這么大容量。“拍出”這個目標以后,整個企業就開始全力以赴驅動這個目標的實現。

普通人往往會被邏輯騙,邏輯只是用來解釋觀點的,無法創造任何新的財富和價值。

當公司總體目標出來后,會出現這樣的情況:下屬中有人接招,也有人不接招的。

在華為,不接招的會被直接拿下。

一般來說,面對拍出來的目標,大家開始都會說:這是不可能完成的任務。真實情況是,到年底這些目標全部完成了。

俗話說的“人有多大膽,地有多大產”,就蘊含了這個意思,前提是有科學的方法去實現,華為為這些“科學的方法”做了大量的投資。

所以說,企業家要有雄心揭開目標的“蓋子”。從這個理解來說,目標管理的機制就是一種“自己給自己下套”的機制,并非分解目標。

在華為,老板只關心自己的目標。下屬的目標如果不支持老板的目標,就打回去。

在華為,目標是自己定的,叫目標解碼,不叫目標分解。解碼是由下到上,這樣目標就上去了。

企業的能力都是逼出來的,要用高的目標倒逼內部的能力提升。這樣,企業的管理才會有效,蛋糕才會做起來,價值才會創造出來。

價值創造者,一個是勞動,一個是資本。

要么資本雇傭勞動,要么勞動雇傭資本。誰被雇傭誰就是手段,更強的一方則是雇傭方,二者共同的目的是把蛋糕做大。

第一類的價值創造者是勞動者;

第二類的價值創造者是知識貢獻者,舉例來說,通過工藝改進降低成本10塊錢的人,就是知識貢獻者;

第三類價值創造者就是企業家。

企業家跟常人不一樣的地方就是追求不確定性,因為不確定性才是利潤的來源。其實不確定性就是風險,企業家正是通過管理風險,獲得高額利潤。

企業家一定要能看到將來的機會,然后指揮團隊往那個地方打。

有遠見的企業家,還會同時布局市場和能力。當市場和能力能夠跟機會匹配的時候,就是所謂抓住了機遇。

價值評價:華為考核掙錢,不考核花錢

華為集體價值評價的方式,避免了某個人說了算。個人權力過大,權力就會跟著人,而不會跟著公司跑。

集體價值評價的不足之處在于效率受到影響,主管的很多時間和精力被牽扯。華為在這方面也在不斷完善,但基本的標準——責任結果導向一直沒變。

好的價值評價有一個特點:是評價結果而不是評價過程,是評價價值創造,而不是評價價值消耗。

舉個例子來說,有些城市有個很奇怪的現象,傾盆大雨時灑水車還在給花草樹木澆水。

為什么會這樣?背后的邏輯可能是這樣的:考核的指標是灑水次數和出勤次數。這樣的話,無論下雨刮風,只要出勤就能拿到獎金,這就是考核過程帶來的。

正確的方式是考核結果,即下雨天不用灑,天晴的時候多灑,花草樹木存活了就可以。

結果是拿來考核的,過程是拿來糾偏的。

結果反應的是價值創造,過程反應的是價值消耗。

考核過程就是鼓勵員工多花錢。好多企業有各種各樣的指標考核價值消耗,比如“培養了多少人”、“舉辦了多少場培訓課程”,這是典型的價值消耗。

華為考核“掙錢”,不考核“花錢”,因為掙了錢后才有分配。

再比如,客戶滿意度是過程指標,訂單和回款才是結果指標。

僅僅讓客戶滿意,沒有訂單和回款,就是消耗。客戶滿意度是過程指標、質量指標,不是結果性的指標。

華為公司早年出了一堆問題,就是因為考核指標不清晰。

比如,企業客服中心如果考核受理了多少問題、處理了多少問題,那么這些全部都是過程指標。考核客戶回頭率、客戶保有率和增值服務才是價值創造,其他都是手段,不是目的。

正確的考核才會帶來價值增量,不然毫無意義。

企業考核完成率也是錯誤的。比如某人創造了1000萬的利潤,完成率100%;另一個人創造了2000萬的利潤,完成率50%。

其實這時是2000萬的貢獻更大,雖然目標完成率只有50%,但這只是因為他年初吹牛太過了。

盡量考核絕對值,少考慮相對值,回歸到正確的價值評價。

企業考核員工離職率,或者關鍵員工離職率,這個也是錯誤的。這是領導力指標,不是業績指標,把領導力指標和業績指標混在一起是錯誤的。

業績考核只管業績,領導力考核的是帶領團隊的能力,即這個人是否適合做領導。

要回歸價值管理的本質,只管業績,只管成果,不管其他的東西,這就是價值評價。

正確的價值評價一定要回歸結果性,只看價值創造的成果,而不考察過程。

價值評價的起點是部門的價值定位——成立部門的初衷,即它在價值鏈里面對什么負責。

找到了部門的價值定位,考核就簡單了,這就是以終為始的思維方式。

舉例來說:

市場部相當于足球場上的前鋒,對營和銷負責,這是一個機會中心,從財富的角度來講就是收入中心,必須源源不斷給公司創造收入。

市場部做開發,進入海外市場,開發新市場做了樣板點以后,銷售就復制到其他的地方去。

市場部的職責就是考慮進入哪些新市場,什么新產品進入新市場,將關鍵客戶打樣出來后交給后面的銷售。

到了銷售這個環節,就是擴大收入、簽正確的合同,涉及到收入、利潤、回款這些指標。

這些都是市場部的定位。作為前鋒,市場部就是要把已有的能力延伸到客戶里面去,延伸到市場里面去。

研發部門需要不斷給前鋒傳球——老產品交給生產部門,新產品要源源不斷地送子彈。

研發部門是創新中心,要創造新的收入來源,要考核的是新產品的收入。

售后服務部門,叫做成本中心,也就是花錢的部門。成本中心的定位是保證前線及時到貨,所以就用到貨率的指標來考核。他們主要的獎金來自于成本的下降。

華為供應鏈有一個很重要的指標,叫做萬元發貨成本率,如果這個指標沒有下降,說明沒有增量價值創造出來。

職能部門的定位叫效能中心。

業務單元給效能中心交費,效能中心給公司打造一個好的平臺,讓業務提升,這就是效能中心。后臺所有職能部門的考核,必須對前線有支持、有幫助。

很多企業都會犯這樣的錯誤:后臺職能部門的考核跟前線沒有關系,相當于自娛自樂,聞不到硝煙的味道。

這其中的原因很多,比如很多企業畫組織結構圖的時候,先畫董事長、再畫總裁、再畫總監,畫到最后,前線被忽略不計了,這是典型的管控思維。

華為畫組織結構的時候,先畫客戶界面,把“前線怎么打仗”先搞清楚。

客戶界面出現了“三不管地帶”,有問題無法解決,由職能部門補齊這個功能,這就是后面職能部門的價值。在這個原則下建立起來的組織,就是流程型組織。

職能部門的核心價值,是資源開發,保證資源增值。

比如人力資源部門的核心定位,就是實現組織不養閑人,合適的人放到合適的崗位。

牛人走到關鍵崗位,能扛200斤,就不扛100斤,人力資源部門負責消滅這些人力資源的浪費。

從企業的價值觀到流程型組織的建立方式,定位了各個部門的職能,也就推導出了不同職能的考核方式。

考核也要結合其他的管理方式,才能最大化地讓“組織充滿活力”。

價值分配:過程很辛苦,結果很舒服

價值分配就是“油門”,一腳油門踩下去,推背感出來了,這個價值分配就對了。如果“油門”踩下去車沒有加速,就是價值分配出問題了。

在華為,價值分配是要導向沖鋒,導向企業的可持續發展,凡是不圍繞“沖鋒導向”的價值分配,一定是錯誤的。

很多企業經常講公平,這個企業不會有發展,企業要的是效率而不是公平。

比如可樂的銷量對天氣的依賴很大,如果有人說,今年是因為天氣太熱,導致銷量井噴,所以年初定的獎金計劃不能原樣照發,要平衡一下。

如果這樣搞,這個企業就沒有活力了。企業家要尊重這些不確定性,不能消滅偶然性。
 
常見的價值分配錯誤有幾種。

第一種就是按工齡分配,工齡越長的人會享受更多的待遇,工齡長的人在后期對企業的貢獻是遞減的。

以前IBM犯過這個錯誤,后來郭士納改了。

華為沒有工齡工資,有個退休政策,年齡達到45歲,工作滿8年就可以光榮退休。

華為后來又出一個政策,年齡達到40歲以上的亞健康的人都可以退休。

都知道華為比較辛苦,年輕人加班睡一宿就緩過來了,年紀大了加班要用一個星期緩。

華為工作是很緊張的,在市場上打得西方公司節節敗退,那是玩命干,艱苦奮斗出來的。

為了確保活力,干不動了干脆退休,把位置退出來,讓年輕人上。

第二種是按學歷、認知水平分配,學歷并不必然帶來企業價值,本科不一定比碩士、博士弱。書讀得多,業績還出不來,開高薪就是坑企業。

第三種是工資普調,無論誰按照比例加薪水,這些一旦變成福利就麻煩了。早期華為還有住房補貼什么的,后來沒有了。

華為一定不讓雷鋒吃虧,能干的人肯定升上去,而且加薪非常快,這是華為的特征,就怕你沒本事。

華為就是創造了這么一種長期艱苦奮斗的文化,能夠沖鋒。大家很辛苦,但是結果是好的。

不想過程辛苦,又想要好的結果,如果這個想法在企業實現了,說明這個企業出了很大的問題,人才肯定會離開。

“過程很舒服,結果不舒服”和“過程很辛苦,結果很舒服”,很多人還是選后者的,因為不管怎么說都有一個不舒服,好歹后面的還賺了不少錢。

所以說,價值分配要導向做大蛋糕、創造價值。

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2020-3-10 17:19:54)
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