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如何看“三多”現象——團隊多,流程多,會議多

IPD變革推行后,一下子成立了不少的跨部門團隊,“團隊多”;一下子增設了不少流程,“流程多”;很多事情不再是提交領導審批,而是要“上會決策”,“會議多”。

這就是所謂“三多”。
 
于是,大家擔心會不適應,覺得可能影響到公司的效率,還不如以前的模式效率高。其實,這種擔憂是不必要的。
 
目前,中國規模企業的運行模式,基本是職能式的。是有端到端抓項目的項目經理團隊,但很弱,都談不上是弱矩陣,說是職能式會更準確。
 
但是,一個業務要成功、要高效率地成功,必須是跨部門地運行,必須是并行工程。并行工程就是各專業職能部門要在一開始就介入研發活動,提出需求,驗證需求。
 
IPD的核心就是要解決研、產、銷的協同問題。這就需要公司業務運作模式從職能式轉變為矩陣式,業務主導組織從原來職能部門遷移到重量級團隊。
 
重量級團隊的運作載體主要是會議。從全生命周期看,通過集體決策,業務成功率更高,效率其實是更高的。否則,低價值需求會無謂地消耗研發資源,研產銷的不協同也會拉長產品上市的周期。
 
IPD變革后,特別是喬諾強化推進的“大IPD”,會非常重視需求、路標、立項等前端活動的質量,因為這對產品的開發質量和商業成功至關重要。所以會把前端活動“打開、打開、再打開”。
 
拿立項來說,就是要把行業洞察、需求分析、競爭分析等幾個專題打開,才能做透,才能指引產品定位、價值主張、關鍵特性、投入策略、開發節奏,才能真正做好立項,單純頭腦風暴是難以突破固有認知的天花板。
 
另外,變革期間,舊有的運作模式要保持,以維持業務的連續性,新的運作模式要導入,要啟動很多跨部門的會議,加上變革期間的各種變革會議,業務主管確實需要多投入:既要參與內部改進,又要保證見客戶的時間、做業務的時間。
 
這是變革的代價,需要公司管理層多投入,這種投入,應該會超過“996”。但是,只要順利度過轉軌期,一旦新的模式建立起來,我們的工作就會漸入佳境。
 
總體上來說,IPD變革推行后,增加的虛擬團隊、增加的集體溝通、增加的結構化流程,都是在保證做正確的事,正確地做事,是在提高效率,而不是降低效率,這也為標桿企業的實踐所證明。

信息來源:喬諾商學院

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2020-11-18 18:07:42)
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