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一個華為伙食故事觸發的管理思考

來源:《規則》

編者按:

據華為人講述,有一段時間,華為的海外員工舍不得吃。

因為公司的伙食補貼都是直接打到工資里,大家想多攢點錢回來買房子,沒有把這筆補貼用來改善伙食。

事情終于傳到了任正非耳朵里,他立即責令人力資源部門整改,結果這個伙食補貼政策變成了:

“無論員工吃多少,公司補一半;吃的多就補的多,吃的少就補的少”。

因此,曾有人笑談,華為很多員工生怕吃虧,都吃成了“脂肪肝”。

時間一久,公司的領導們發現,員工吃飽了飯不想家了,干的活更多了。年底一結算,發現新的政策反而使公司的收益增加。

這個故事簡要地說明了一個管理學上的道理:只有在理解了利益、人性和效率后,管理者制定的制度和機制才能打動人心。

華為認為,如果一個管理者不懂人的心理,是做不好管理的。

華為鼓勵管理者,制度和機制出來了以后要問問:

這個機制和制度打動了員工的內心沒有?如果沒有,那這個制度和機制將很有可能成為一個擺設。

在華為,“效率、人性、利益”始終是其管理之魂。

效率:物競天擇,適者生存

自然界的法則是物競天擇、適者生存。但就是這種殘酷使得各個物種必須保持強健性,以不斷適應環境,獲得生存機會。

企業的邏輯也是這樣,企業也可以視為自然界的一個小系統。

作為社會的器官,企業是一個效率性的組織,而不是一個公平性和福利性的組織。

政府和社會強調以人為本,保護弱勢群體,而企業則是以奮斗者為本。社會系統和企業系統的這種不同,正好形成了互補和互相支撐。

現在清華、北大幾乎沒有農村的孩子,因為城市和農村的教育水平差距太大了,農村的孩子要考上清華、北大非常困難。

對于這種情形,政府會通過相應的名額和指標去幫扶農村學生。這說明社會本身是不公平的,但是政府的責任是糾正這個不公平。

人生下來是不公平的,但是企業的職責不是追求公平,而是追求效率。

企業如果追求公平是容易出問題的。這也是企業和政府的社會分工、各司其職。

華為福利一般,且認為福利與價值創造沒有必然的關系。創造才有回報。這就是華為的管理邏輯。

華為手機初期做得不好,但公司沒有動員內部員工購買華為手機,因為這樣手機事業部的日子很好過,改進就慢了。

只有這種市場機制,才會倒逼著企業的每個環節進行改進。

華為內部的芯片如果想提供給其他的業務部門,需要和外面的供應商一起參加招投標,這也是一種市場壓力傳遞的機制。

企業靠效率滿足利益和人性。

真正的效率不是省錢,而是增長。增長的企業才能留住人才,人才發展的本質其實是事業的發展。

能干的人基本不忠誠,忠誠的人基本不能干,這是人性。留人不能靠忠誠,而要靠組織效率。

人性:自私是最大的人性

人性是自私的。——這是常識,只是大家不愿意堂而皇之地說出來。

華為就是把自己的價值構筑在“人性是自私的”這個假設上,因為這個假設是成立的。

如果華為把價值構筑在“毫不利己,專門利人”這個假設上,是無法動員人的。

利益是眾多毫無關聯的人,能夠走到同一個平臺上來的主要原因。

無私是最大的自私,因為無私的人不是真的無私,只是自私的“格局”比較高。他們的自私可能體現在“精神”或者“權力”的層面。

說白了,講天下為公的人,都是因為他的私人利益已經得到了滿足。

90年代,華為員工的工資也就是幾千元一個月,當任正非問他們想買什么車時,有人說買捷達,有人說買寶馬。

任正非聽后就說,想買寶馬的這個小子有出息,可以做干部,因為他的利益格局很大。

一個人舍得花錢,說明他對自己的未來是有期許的。一個舍不得花錢的人,他未來的格局就很小,讓他來帶隊伍,不可能創造大的價值。

于是很多人就開始想象自己人生中的“寶馬”,干活更有勁了。這就是人性使然,一切從自己的私利出發。

在華為看來,好的管理制度一定要能讓大家都撈到好處。如果讓大家撈不到好處,這個制度百分之百是失敗的。

人性化管理就是承認:最大的人性就是人的自私性,管理者的使命就是滿足人的自私性。

在這個原則下建立的制度才是有效的,才能真正激發組織活力。有了這個前提假設,利己和利他的關系就清晰了。

利己和利他未必是一個矛盾體。一個真正大公的人,是因為他的境界比較高,看見了更高的利益。

當這個更高的利益實現了,他的私利肯定是有保證的,否則這個組織肯定會出問題。

華為的員工都是這樣的理念:把企業做好了之后,每個人的利益才有了保障。

“用人”和“疑人”,是很多管理者熱衷于研討的問題。華為承認人性是自私的,是首先利己的。

那么,人的利他行為是要存疑的,用人的時候應該是“用人要疑,疑人要用”。

在普世價值觀里面,特別是大學教授講得比較多的是“用人不疑,疑人不用”。

這個規則在企業里面是錯的,與“人性自私”這個假設是背離的。

華為承認了“不信任”和“懷疑”的前提,然后同時授權和進行制度約束,從而使每個人都可以做到從心所欲不逾矩。

該有的權力,華為每個人都會有,都可以用,但是又不逾矩,因為外面有一個很強大的監督體系。

全球各地的人性都是一樣的,所有的文化都是構筑在人性的基礎上,只不過是文化的表現形式有差異而已。

從華為的實踐來看,華為的核心價值觀在全球都是普世的。

但是在具體的一些制度、規范層面要因地制宜,與當地的文化環境相匹配。

如果一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國外,肯定會招致失敗。

利益:要像打通任督二脈一樣打通利益鏈條

價值創造、價值評價、價值分配就是利益機制。要像打通我們身上的任督二脈一樣,把利益的鏈條打通。

這三個價值內容到底哪個最重要呢?目標永遠要對準價值創造,做蛋糕比分蛋糕重要,分蛋糕也是為了把蛋糕做大。

不少企業家有些成績了,就會陷入保守。曾經有個老板兩年做到了20個億,說不知道怎么分錢了。

顧問告訴他,兩年做到20億,說明市場空間很大,說明發展很快,重點應該放在怎么做蛋糕上面,而不是怎么分錢。

華為認為,企業“搶糧食”是最重要的,盡量少搞精細化的管理。

精細化管理是企業的災難,就象磨刀一樣,只顧對企業進行精雕細琢,不關注外面的市場和客戶,必然“死路一條”。

企業只要能“打到糧食”,內部有時候混亂一點沒什么關系,優秀的企業都會有點亂。只要有利益保障,沒人會擔心亂。

汶川地震期間,很多華為員工奮不顧身去搶修通訊設備。有人就問,華為怎么教育員工“學習雷鋒”的?

最常見的錯誤答案是,華為從新員工開始就非常重視企業文化建設,以奮斗者為本,所以他們的血液里面流淌著奮斗的基因……

真相是,人性都是偷懶和怕死的,現在沒人能被教育得違背人性。其實他們沖鋒,也是為了自己在華為的美好前途。

華為給員工的價值分配有兩個維度,縱坐標是業績貢獻,橫坐標是使命感。

業績貢獻好,帶來更多的獎金,貢獻越大獎金更多。

橫坐標的使命感如何衡量?

汶川地震沖鋒了就是使命感強,不沖鋒就是使命感弱。

使命感強的人,才有資格升職和配股。使命感弱的人升職和配股都沒戲,在華為公司升職就意味著發財。

“富貴險中求”,基于利益的計算導向了員工的沖鋒。每個人心里都有一個小計算器在算,管理者計算清楚員工的利益,才能驅動員工干活。

不會計算員工利益的主管,是帶不好團隊的。主管不是計算員工的利益,就是算計員工。凡是算計員工的,最后都被員工算計了,員工都是聰明人。

管理者還有一個責任,要引導員工看到更大的利益,因為每個人看利益的方式是不一樣的,員工格局小,看到的利益就比較小。

要幫助員工看到更大的機會,實現更大的利益。

管理者驅動下屬工作,不要講大道理,不要講情懷,讓需要讓他做的事情與他的個人利益保持一致,自然水到渠成。

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2020-3-10 17:21:22)
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