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企業為成果而生,為成果而管理

編者按:

11月11日是德魯克先生誕辰111周年紀念日,施煒老師在「2020紀念彼得·德魯克誕辰111周年管理論壇」發表了主題演講——《德魯克管理思想學習體會:為成果而管理》。

德魯克的著作博大精深,今天我們著重來談其中的一本——《為成果而管理》。

這本書寫的是什么呢?

根據德魯克本人介紹,這本書寫的是企業戰略。只不過在上世紀60年代,“企業戰略”這個詞還沒有像今天這樣被我們所熟知。

當德魯克想把這本書命名為“企業戰略”時,遭到了很多人的反對。所以,最后就取了現在我們看到的名字——《為成果而管理》。

今天,我們就來談談關于成果管理的一些重要思想。

什么是“成果”?

在德魯克看來,企業是一個經濟組織。經濟組織的成果就是經濟績效,它是一個商業化組織特有的職能和貢獻,而且是其存在的理由。

也就是說,商業組織如果沒有貢獻績效,是立不住的。為了經濟績效,為了組織成果,企業人員在思考和完成事情時應該是有方向、有方法、有目的的。

這給了我們一個啟發——企業是個目的性系統。

同時,德魯克曾不止一次指出,企業績效是多方面的。在未來社會中,企業高管面臨的一個重要任務就是要平衡企業的3種角色——經濟組織、人力組織以及作用日益重要的社會組織。

相應地,企業有三種績效——經濟組織的績效、人力組織的績效以及社會組織的績效。也就是說,企業所承擔的責任,既包括經濟責任,也包括人力資本增值的責任以及社會責任。

一方面,德魯克強調企業的成果表現為經濟績效,另一方面又強調企業有三種角色。怎么理解?

首先,企業要在商言商,也就是企業的目標和方向應該是創造經濟效益,其他的價值(人力資本增值、社會責任)都要以經濟績效為基礎。

這三者之間并不矛盾,而是相互促進的——績效好了,員工收入會增加,能力會增長,反過來又會推動績效增加。

社會責任也一樣,企業處于社會這么一個大的生態環境中,為生態作出了貢獻,生態也會回報以營養。這是我對德魯克先生所說的績效或者說成果的理解。

成果如何產生?

德魯克認為,成果不在企業內部,而存在于企業外部。也就是說,成果取決于企業外部的人,即市場經濟中的顧客。滿足顧客需要,才是一個企業機構的宗旨和使命。為什么?

因為企業是為了滿足顧客的需要而存在和發展的。企業輸出給市場的價值能不能真正成立是要由顧客來判斷的;從長期角度看,企業的成長和進化受顧客價值變化的牽引。

一個企業發展過程中,最重要的標志就是為顧客創造越來越多、越來越好的價值。

企業進化的起點是顧客價值增量。所謂顧客價值增量實際上就是顧客價值的變化和創新。

我們經常講外部環境的不確定性,其中最主要的變量就是顧客。只要滿足顧客的需求,動態地保持顧客價值增量,就不會出現很大失誤。

如何取得成果?

1.把握好4種績效管理思維

前面已經說過,企業的績效分為經濟績效、人力資本績效和社會績效。德魯克在《管理的實踐》中提出,只要與績效、成果相關的方面,都要設立目標。

這個目標包括市場地位(市場份額)、創新、生產力(生產的效率)、物力和財力資源、盈利性、管理者的績效、員工績效等。

德魯克提出的企業績效目標是復合、立體、多層次的。因此,目標組合時應該運用幾種思維模式:

首先是結構思維。即多種目標組合在一起,相互之間形成聯系。結構思維也是系統思維,就是多個指標產生整體效果。

目標和目標之間往往是有矛盾的。德魯克先生列了一系列的目標,有些目標很難同時實現,這個時候往往需要用到平衡思維。

所謂平衡思維就是要在復雜的、相互沖突的目標之間找一個平衡點,恰到好處兼顧多重目標。

最后一個思維叫疊加思維,“疊加態”這個概念是從量子力學里來的。有一些戰略舉措和動作需要同時實現兩種方向相反的目標,這時就要用到疊加思維,它是比平衡思維更高層次的思維。

舉例來說,規模和利潤是一對矛盾。通常只有降價才能擴大規模,可這樣會影響利潤。但在互聯網時代,我們發現很多企業利潤增長的同時,保持了規模快速增長。

因為在網絡效應影響下,市場份額會快速提升,顧客流量會快速積累;企業的市場地位提高了,就享有了一定的定價權,這時利潤就會增長。

這又給我們一個啟發——不一定非要把兩個指標對立起來,可以通過創新,同時實現規模和利潤的增長。

2.處理好兩種目標之間的關系

我們講到企業績效的時候,還有一個關系要處理,就是短期目標和長期目標的關系。

德魯克指出,一個企業是為了短期目標,還是為了“長遠大計”的運營,這是個價值觀問題。

德魯克認為,企業管理者必須同時關注三個方面的績效:

1.提高現有業務的運營成效;
2.辨識出企業的潛能并能使之發揮作用;
3.對企業更新以創造一個全新的未來。

這三個方面基本上與短期、中期、長期目標三個階段相對應。

開創未來的工作不是為了確定明天該做什么,而是為了確定今天該做什么才能擁有明天。今天的行動里要具有長期意義。

為什么說這對中國企業很重要?

過去幾十年,市場上充滿機會,市場規模急劇擴大。很多企業家沒有什么管理經驗,文化傳統里又有一些小農意識,所以投機理念比較嚴重,只重視短期目標,不重視長期目標。

所以,學習了德魯克思想后,一個重要的體會就是,要摒棄投機理念和短期行為,形成長期戰略地圖。這是新形勢對企業家的要求。

長期戰略地圖,包括長遠戰略意圖(即戰略愿景和方向)、中長期戰略目標以及與之相對應的舉措。

據我所知,國內一些優秀企業,比如華為、美的,還有最近接觸的廣聯達,都在做長期規劃。

廣聯達有一年計劃、三年規劃,九年長遠戰略設想,他們把這三個時間段放在一個戰略管理體系中來通盤考慮。這說明我國很多優秀企業在制定長期戰略方面已經邁出了堅實的步伐。

要考慮長期目標,很顯然就要從長期角度來分析環境變化趨勢。短期環境變化是比較容易把握的,長期環境變化則不太容易把握。怎么辦?

我們只能把握一些關鍵變量,通過關鍵變量的變化,預測未來趨勢,形成一些確定性的行為,以應對未來的不確定性。這也是華為任正非的管理思想。

大家可能要問,有哪些確定性行為呢?

比如技術創新;對人的投資、訓練、開發;流程體系建設,也就是管理平臺建設等。無論未來怎么不確定,企業有了這樣一些基石,總會比其他競爭者更容易應對環境變化的挑戰和沖擊。

對個人來說也是一樣,不管未來怎么變化,今天的學習總是有意義的。

3.構建多層次的業務體系

按照德魯克的思想,企業要形成多層次的業務體系,這和第二曲線的概念不完全一樣。

第二曲線強調的是第一曲線進入成熟期時第二曲線就要拉升。而多層次業務體系特別強調現有業務和未來業務的組合。

這就像中國人經常說的一句俗語,“吃著碗里的看著鍋里的”,可能還要想著鍋以外的地方。

有些業務是現在的業務,有些業務可能是面向未來的業務,這樣就形成了一個雙元的業務體系。

4.不斷發現新機會

德魯克非常有意思,他非常重視機會,并不止一次提到成果的取得是靠不斷發現新機會,而不只是靠解決老問題。

記得在《卓有成效的管理者》中,德魯克批評了很多管理者,說他們每天手忙腳亂地解決一些現在的難題,根本就沒時間和精力去發現未來的機會。所以,德魯克特別強調機會,他還說為了創造成果,資源必須分配給機會,而非問題。

很多企業家學習《為成果而管理》和《卓有成效的管理者》時,讀到這個地方不太理解,企業有很多難題,難道不去解決嗎?

德魯克其實不是說不去解決難題,他只是說不要糾纏在沒有未來意義的老問題上。

企業家必須展望未來,發現未來市場的需求,發掘新的潮流。注意,發現新的機會并不是投機,而是找到企業未來成長的空間,這非常重要。

這個地方我展開說明一下。戰略理論主要有兩個流派:一個是機會導向派。德魯克,還有邁克爾·波特,他們基本是這一派的。

另一派是資源基礎派,認為戰略應基于現有的資源來思考。日本很多企業踐行資源基礎理念。

我認為,德魯克是機會導向型戰略理論的源頭之一,其后二十多年,很多比較成熟的戰略理論成果,今天看來都是從德魯克的思想中汲取營養的。

我在讀這本書時有一些感慨——我們今天讀的很多管理學著作(包括與戰略相關的),一些我們認為很新的觀點,實際上都可以在德魯克那里找到源頭。

德魯克不像現在的學者,用所謂的學術規范去寫文章,他寫得輕松、有彈性,但是很睿智,很有穿透力。而且這種思想家一般也不會用很長篇幅去論證,更多的是洞察。說出來之后,讓其他的人去論證吧。

以前我也曾和我的一些朋友講,德魯克這樣的思想家就是定義問題的。用模型把問題完善化,是后面的人要做的事情。對德魯克來說,有太多的新問題需要他去發現和定義。

從國內企業經驗來看,改革開放幾十年來,大部分企業家都是按照機會導向型戰略來思考問題的。面向未來,我們要避免機會主義,東抓一把,西抓一把;同時,要形成機會分析框架,積淀模型。

現在企業界很多朋友都在使用華為從IBM引進的一套戰略管理體系,簡稱DSTE。里面有個方法叫BLM。其中一部分內容就屬于機會洞察。

總體來說,企業戰略要使機會和能力相匹配。我比較喜歡說的一個概念叫做“機會牽引能力”,就是機會在前,能力在后,這兩匹馬也不能隔得太遠,否則是抓不住機會的。

德魯克強調資源要投在機會上,我覺得更準確地表達應該是,把資源投在創造機會的能力上。

機會不會像天上掉下一個大餡餅,砸在企業頭上。機會是要去把握、去認知、去追隨、去創造的。創造機會的思想,在喬布斯這些創新型的企業家身上就體現得比較明顯。

5.做正確的事

德魯克還有一句話,引起了一些爭論。他說對企業至關重要的是成效,而不是效率。我記得書中還寫到:做正確的事比正確地做事更重要。

邁克爾·波特有一篇很著名的文章,名字叫《什么是戰略》,也提出過單純提高運營效率不叫戰略,只有創新、標新立異才叫戰略。這一思想和德魯克的思想是一致的。

哪些事是正確的事?一切價值活動都要端對端。

所謂端對端,就是以顧客需求為起點,以滿足顧客需求為歸宿。套用一個句式,就是從需求中來,到需求中去。只要形成這樣一個閉環,就一定是做正確的事。

正確地做事也是重要的。我們用一個工具把兩者結合起來,這個工具就是流程體系。

流程體系的目錄,每項流程的方向和目的決定了我們做哪些正確的事;流程的內部環節和過程解決了如何正確地做事。

講到成果、績效和資源配置的關系時,德魯克發現了一個現象——很多企業可能都存在配置不當的問題。

99%的成果是由排在前10%的活動產生的,也就是說,有90%的活動只產生了1%的成果。企業的資源和努力都用在根本創造不了成果的90%的活動上,資源和成果也就浪費了。

我們一定要梳理價值創造活動,尤其要梳理直接創造價值的活動,如研發、分銷、制造。有些環節是價值創造活動中最重要的環節,我們要確認它,要壓強它。

同時,還要找到這些環節背后的關鍵驅動因素。所謂關鍵驅動因素,就是一些關鍵的制勝因素。把這些因素抓住了,企業就能夠贏,就能夠超越對手。

組織復雜、流程繁瑣、運行緩慢,都會影響價值創造。按照負熵理論,企業應盡量減少不做功的能量。

最近有一個概念很時髦,叫“內卷化”。其實這不是什么新概念,在社會學領域已經出現好幾十年了,只是管理學最近才開始使用。

所謂“內卷化”,是指在不產生成果的地方投入資源。換句話說,就是投入的邊際產出不存在了。企業應該盡量避免出現這種現象。

企業需集中力量解決價值創造難題。可采取靈活的組織形式(如項目制)聚集人員,發揮團隊效能。

6.必須保持領先

德魯克還指出企業必須保持領先。做大不等于領先,即使領先了也有可能好景不長。所以,必須強調獨特價值和與眾不同的優勢。

大家都知道,今天的競爭理論主要講的是動態競爭。德魯克認為領先是暫時的,這是一種動態視角。只有長期保持優勢,企業才能成功。

按照德魯克的思想,中國企業家應避免一味地追求規模,盲目擴張,而要使做大和做強相平衡。宏觀經濟一旦出現問題,很多只大不強的企業就會轟然倒下。有的時候,在一些細分的領域做到領先,也是非常美好的。

為成果而管理

最后,再來講一講績效是怎么產生的。

德魯克認為績效是由管理產生的,或者說管理是與績效關聯的最大因素。

管理者必須對績效負責任,必須要考慮組織的使命,制定目標,組織好各種資源,從而讓組織做出績效貢獻。在《為成果而管理》中,德魯克把創造績效的重擔壓到管理者身上。

那么,管理是什么呢?

現在人們耳熟能詳的是:管理是“博雅技藝”。這個概念也被譯作“自由的藝術”或“人文的藝術”……

德魯克認為,“博雅”關注的是知識的根本、自我的認知、智慧和領導力,它與人文、倫理、人性的尊重,與對人的理解,與人的溝通和協調有巨大的關系。

我們再來看看“技藝”。產生成果要靠“技藝”。

我最近再次讀德魯克的一些著作,覺得“博弈”和“技藝”之間是有矛盾的。這個矛盾在我國企業中尤其突出,也就是以人為本和以績效為本之間的矛盾。

華為把以人為本改成了“以奮斗者為本”,奮斗者本身是能產生績效的,它用這樣一個理念把以人為本和以績效為本調和了。

現實生活中,我們經常看到對“996”的評價。實際上德魯克先生在他的著作中已經給出了答案:企業首先還是要尊重人、關愛人、重視人、激發人,也就是以人為本。

但企業是個競爭組織,以人為本并不意味著放任自流,所以對員工也要嚴格要求。

德魯克在他的著作《旁觀者》中回憶,小時候他的老師對學生要求十分嚴格,這樣才能夠幫助學生真正成長。

要讓員工成長,就要促使員工以自尊來提升自我,而不是依賴外部的、棍棒式的手段。過去私塾老師拿著戒尺打學生,不符合當今的時代精神。員工需制定目標,自己做出承諾,這就是目標管理。

要發現和發揮員工的長處。每個人都有長處,要發現它、發揮它;別老看人的短處。

作為管理者來說,要融入團隊,和團隊成員互相配合協同,不要高高在上。

現在的管理學者特別強調親和型、謙遜型領導。最近沙因寫了一本書,專門講謙遜型領導。這和中國傳統文化里的領導不完全一致。但我們的儒家文化也講彬彬有禮,君子愛人。

其實,我看德魯克先生的書時,覺得他的思想和我們儒家文化里面的精華并不矛盾,甚至是一致的。我覺得儒家文化的核心思想“己所不欲、勿施于人”就是博雅思想。

當下環境中,領導者必須是生態型的。生態型領導致力于構建平臺、培育土壤,讓萬物生長,使平凡人做出不平凡的業績。

這樣,我們就解決了“博雅”和“技藝”之間的矛盾,既以人為本,又是以績效為本,達到了佛教所說的不二的境界,沒有差別的境界。

作者:施煒;來源:管理的常識

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2020-11-18 18:03:38)
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