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方向大致正確,組織充滿活力

只要接觸過華為的管理,已經對“方向大致正確,組織充滿活力”這句話耳熟能詳,組織活力的重要性,已經不言而喻。

今天我想給大家分享一個組織活力的案例,看看這家企業是如何通過職能型組織變革衍生到流程性組織,去激發它的組織活力。

這家企業的業務每年保持高速的增長,在業務增長的過程當中,管理層也越來越發現,而且這個趨勢很明顯,就是企業的管理水平已經嚴重限制了企業發展的訴求。

通過我們專家系統性的診斷,我們有核心的兩大發現:

第一,目前典型的職能型組織,事情都是靠高層來驅動,總裁直管了有30多個一級部門,那有個比較有意思的現象是什么?整個公司只有總裁在背負經營的指標,而研發銷售、營運等等這部門只背過程指標,公司的經營壓力其實沒有得到有效的傳遞。

第二,公司的獎金是事后授予制,每一年的年末由董事會確定上一年的獎金總額再分配到各個部門,部門之間也沒有拉開差距。

這里一個小故事就是2017年公司經營的目標,因為一些因素的影響沒有達成,董事長認為目標沒有達成就應該減少獎金,而其他的高管卻普遍認為業績有增長就應該增加獎金,這導致老板與高管對于獎金的期望差異比較大。

通過我們一系列的輔導和建議,他們大概做了五個方面的動作:

第一,優化了組織架構,導入了責任中心制,將產品線跟銷線變成了利潤中心,端到端的背負經營責任,然后再基于各個部門的責任中心定位,重新梳理各部門的組織績效考核指標,確保公司的戰略和經營目標能夠有效地分解。

第二,導入了工資包的機制,落實了公司業績增長一倍,薪酬包增長固定百分比,這樣一個基線,從而也確保了人效的管控的一些訴求。

第三,導入了獎金包的機制,設計了從公司到體系、到部門、到個人,四層獎金包的方案。

第四,建立了內部賽馬的機制,通過各產品線的運作拉開差距。

第五,設置了戰略懸賞獎金包的機制,對一些重要的客戶,重要的項目設置懸賞獎,整個項目最終取得了極其驚人的效果。

效果體現在四個方面:

第一,通過變革促進了業務的增長以及牽引了人效的提升。比如,他們的營業額收入增長就超過了70%,而總人口的增長數只有差不多10%,人效大幅提升,而編制也得到了嚴格的管控。

第二,升級了組織的運作,原來的組織只靠個人英雄,由綠皮火車的模式升級為動車組模式。另外的話,銷售跟研發也變成了利潤中心,互相擰麻花。

第三,實現了力出一孔,各部門的組織績效開始轉變,從原本的考核部門職責轉變為背負經營目標和戰略目標。獎金是從授予制變成了獲取分享制。

第四,實現了戰略客戶的突破,對于一些重要客戶和中心(center)客戶,懸賞獎金使得大家就勇于沖鋒,捷報頻頻,比如說像一些汽車領域的特斯拉,正是因為這樣的一些制度跟機制,才能夠得以拿下。

信息來源:喬諾商學院

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2020-11-18 18:02:03)
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